После ухода Unilever ее российские наследники построили с нуля собственную ИТ-инфраструктуру и заработали на ней полмиллиарда
Группа «Арнест» после покупки части бизнеса Unilever в России столкнулась с необходимостью экстренного отключения от глобальной ИТ-инфраструктуры и сервисов, находившихся за границей, не допустив остановки заводов. В результате уже на базе новой компании «Юнирусь» была построена собственная цифровая экосистема с нуля, а эффект от цифровых проектов уже превысил 500 млн руб. в прибыли. Об цифровой трансформации компании на «CNews FORUM Кейсы» рассказала CDTO «Юнирусь» Светлана Соловьева.
Масштабы и приоритеты
«Арнест Юнирусь» — одно из крупнейших российских предприятий по выпуску средств ухода, косметики, бытовой химии и мороженого. Оно включает в себя девять фабрик, 3,5 тыс. сотрудников и три центра исследований и разработок. До 2024 г. компания представляла собой российские и белорусские активы крупнейшего мирового холдинга Unilever, но тот покинул Россию, продав свой бизнес группе «Арнест». С этого момента начался активный процесс ее цифровой трансформации.
Как рассказала на «CNews FORUM Кейсы» CDTO «Юнирусь» Светлана Соловьева, в компании начали с расставления приоритетов процесса цифровой трансформации.
«С точки зрения приоритизации мы выделяем два слоя: первый — это выбор направления, то есть какой следующий шаг цифрового развития мы для себя выбираем в данный момент времени, и второй — выбор инициатив, здесь мы говорим про портфель проектов и про то, какой следующий проект запускать», — рассказала Светлана Соловьева.
Светлана Соловьева выступила на «CNews Forum Кейсы 2026»
В компании использовали модель цифровой трансформации на базе цепочки: люди, процессы, данные, модели и агенты. В рамках выбранного вектора сначала многое строится на экспертизе со стороны людей, много ручных операций, потом процессы становятся более зрелыми, их возможно стандартизировать и оцифровать, появляются системы, которые начинают генерировать данные, на основании данных появляется аналитика, которая становится предиктивной и рекомендательной, и постепенно начинается переход к популярной сейчас стадии агентов, где часть операций сотрудников уже может быть передана агентам, рассказала Светлана Соловьева.
Переход к локальному
По словам Соловьевой, в компании «Юнирусь» еще до закрытия сделки состоялся переход с глобальных ИТ-систем на локальные, создано корпоративное хранилище данных.
В компании также появился архитектурный комитет, который позволяет управлять всем ИТ-ландшафтом, а не внедрением каждой отдельной системы, а также было принято решение открыть собственную ИТ-компанию.
«В тот момент, когда мы поняли, что одна из наших потребностей — управление жизненным циклом продукта — не покрывается на рынке, мы запустили собственную разработку, и сейчас эта система уже работает для наших внутренних клиентов. При переходе на следующую стадию, управления данными, мы создали офис цифровой трансформации, в рамках которого объединили все цифровые ресурсы компании в одной команде. Теперь все сотрудники, которые так или иначе раньше занимались цифровизацией, находятся в одном отделе, благодаря чему появились одна команда, один портфель инициатив и единый подход для всех», — рассказала Светлана Соловьева.
Презентация Светланы Соловьевой на «CNews FORUM Кейсы 2026»
По ее словам, также важным моментом стало направление управления данными.
«Сначала мы хотели развернуться широко и масштабно, сделать большую стратегию управления данными на всех уровнях, но поняли, что компания к этому пока не готова, поэтому наш приоритет сейчас — это очень узкий, но крайне важный фокус на качестве данных. Чтобы при централизации всех ресурсов не потерять именно связь с бизнесом, в функциях выделились цифровые лидеры, которые служат для нас мостиком и связью с бизнесом», — рассказала Соловьева.
Также компания столкнулась с выбором: запускать свою модель прогнозирования спроса на базе машинного обучения или привлекать вендора.
«В тот момент, когда принимали решение, мы поняли, что нашей экспертизы было недостаточно, поэтому мы пошли с вендором. Сейчас, когда наша экспертиза выросла и мы понимаем, что управление прогнозированием спроса — это ключевой процесс компании, мы приняли решение развивать это направление инхаус. Из этого мы извлекли важный урок: независимо от планов на технологию в будущем, при заключении контракта с вендором очень важно сразу проговорить возможность того, что вы заберете код себе в компанию после какого-то этапа разработки, и обязательно обсудить эти условия», — заявила Светлана Соловьева.
Сначала обучать, потом внедрять
Следующий уровень трансформации — уровень появления ИИ-агентов. Здесь компания выбрала такой подход: сначала обучаем людей, потом внедряем технологию.
«Мы считаем, что генеративный искусственный интеллект и агентов невозможно внедрять по привычной схеме, когда сначала всё запускается, а потом делается коммуникация. Наоборот, мы уже провели более сорока мастер-классов на уровне компании, охватили более семисот человек, на этих мастер-классах рассказываем о преимуществах искусственного интеллекта, ограничениях и вопросах безопасности, а параллельно центр экспертизы работает над технической частью, разворачивает во внутреннем контуре модели и тестирует возможные решения, на основании которых мы потом запускаем инструменты в бизнесе. На каждом этапе зрелости — свои управленческие решения», — заявила спикер.
Сбор цифровых инициатив
Соловьева также рассказала, как в компании происходит сбор информации о необходимых проектах в области цифровизации. На уровне топ-менеджмента высокие результаты показали глубокие интервью с членами правления о болях и возможностях бизнеса. По словам Соловьевой, у членов правления спрашивали не какую систему или какую технологию запустить, а спрашивали про то, какие у них есть потребности. На уровне функций акцент сместился на анализ принимаемых решений, а на уровне пользователей — на воркшопы по сбору операционных потребностей.
Все поступающие проекты проходят отбор по нескольким критериям, ключевыми из которых являются соответствие стратегии, финансовый бизнес-эффект, готовность бизнеса и реализуемость. «Для нас это строго финансы, только влияние на прибыль, никаких софт-экономий и избегания затрат нам не учитываются», — подчеркнула CDTO. Отдельное внимание уделяется роли заказчика: «Если я, как CDTO, не вижу, что у бизнеса есть владелец, который готов запускать и вести инициативу, у него есть видение и он готов отвечать за результат, то мы просто не запускаем эту инициативу, потому что «не хотим причинять добро»». Все эффекты регулярно валидируются финансовым департаментом на инвестиционных комитетах с оценкой «до» и «после» и прохождением стадий Discovery, Delivery и Scale.
Жесткий отбор позволил сформировать портфель реализованных проектов, принесший более 500 млн руб. влияния на прибыль. В числе проектов «Прогнозирование спроса», «Эффективность промо, включая эластичность цены», «Доступность товара в точках», «Сегментация покупателя, работа в точках» и «Управление прибыльностью клиентов».
Презентация Светланы Соловьевой на «CNews FORUM Кейсы 2026»
Параллельно компания инвестирует в развитие цифровых навыков персонала. После запуска в 2024 г. «Академии цифровой трансформации» индекс цифровых навыков сотрудников в 2025 г. вырос на 20% по сравнению с предыдущим годом.
«Если подводить итоги, то для нас приоритизация — это ответ на три простых вопроса: куда мы идем, то есть направление развития; что мы запускаем, то есть портфель инициатив; и как мы внедряем, то есть умеют ли наши люди работать с цифровыми продуктами и понимают ли пользу, которую можно от них получить. На мой взгляд, самая главная цель приоритизации — максимизировать бизнес-эффект от цифровых инициатив в конкретный момент времени для компании», — резюмировала Светлана Соловьева.
Очередной «CNews FORUM Кейсы: Опыт ИТ-лидеров» прошел 18 июня 2026 г. в Москве.
Основной темой стало использование новейших технологий в процессе цифровой трансформации. Эксперты в области информационных технологий поделились своими историями о том, как они совершали ошибки и как находили успешные решения. Они также рассказали о преимуществах, которые получили их заказчики в результате внедрения этих технологий.
Иван Казарин, директор направления операционного развития искусственного интеллекта «Русал» Дмитрий Колотев, руководитель отдела информационных технологий Merck Заместитель генерального директора по профессиональным сервисам вендора «Базис» Денис Романов и директор по привлечению клиентов ИТ-экосистемы «Лукоморье» Вадим Гайсин Директор по ИТ «Гринатом» Владимир Золотов, заместитель генерального директора по стратегическому планированию «Код безопасности» Кирилл Чистяков, директор по развитию бизнеса «Инфосистемы Джет» Юрий Варнаков Начальник управления ИТ-инфраструктуры и телекоммуникаций «Газпром нефти» Марина Новикова, руководитель практики управления ИТ-мощностями «Газпром нефть» Кирилл Носков, а также Алина Хабибуллина, руководитель подразделения облачных проектов VK Tech и Георгий Кашин, руководитель направления облачных решений VK Tech Максим Валин, директор по цифровой трансформации «Ростеха» Дмитрий Демидов, руководитель центра разработки клиентских решений «Базис» Роман Цыганков, директор по информационным технологиям и цифровым сервисам «Автозавод», Санкт-Петербург Технический директор по развитию управления прибыльности клиентской базы «ОТП-Банк» Алексей Доманов, вице-президент по продажам и маркетингу RAMAX Group Дмитрий Буленков, бизнес-лидер направления «Дата сервисез» VK Tech Владимир Озеров Антон Кулагин, начальник управления инфраструктурных решений и пользовательских сервисов «РТК ЦОД» Генеральный директор «СберТех» Максим Тятюшев Михаил Семенов, лидер центра разработки и развития СУБД Pangolin «СберТех» Константин Штефан, заместитель генерального директора «Информационные технологии будущего» Надежда Замятина, руководитель направления маркетинга IoT «Вымпелком» Марьян Гончар, директор департамента ИТ и цифровой трансформации, Концерн «Уралвагонзавод» Сергей Трандин, генеральный директор «Базальт СПО» Андрей Бреган, директор департамента цифровой трансформации и ИТ, «Объединенная судостроительная корпорация» Заместитель генерального директора по цифровой трансформации «Почты России» Дмитрий Чудинов Дмитрий Козеруков, ИТ-директор KT&G Global Rus Алексей Забродин, технический директор «РТК ЦОД» Павел Карелин, руководитель департамента цифровых технология Sanofi Russia Максим Павлов, руководитель службы по M2M IoT-продуктам «Вымпелком» Ирина Карпова, заместитель генерального директора по экономике, финансам и ИТ «АгроТерра» Руководитель службы по виртуальной инфраструктуре Т2 Дмитрий Сухняк и ведущий ведущий инженер по продажам «Базис» Владислав Лапченко Юрий Визильтер, профессор РАН, директор по направлению ИИ ФАУ «ГосНИИАС», научный директор Института ИИ МФТИ, председатель Научного совета РАИИ Светлана Соловьева, CDTO «Юнирусь» Иван Казарин, директор направления операционного развития искусственного интеллекта «Русал»
